Tendances RH de 2021 - top 5

Près de 50 % des employés qui ont quitté Schneider Electric, une entreprise comptant plus de 135 000 employés dans 100 pays, ont déclaré que leur départ était motivé par un manque d'évolution de leur carrière. Pour répondre à cette demande, l'équipe de Schneider Electric a développé une plateforme interne de mobilité des talents. Elle met en relation les travailleurs avec de nouveaux emplois à temps partiel ou à temps plein, ainsi qu'avec des missions et des engagements de mentorat.

 

Vous savez sans doute à quel point le recrutement est coûteux. Le coût de l'embauche d'une personne extérieure à votre organisation peut être considérablement influencé par la technique de recrutement, le niveau du poste, la durée du processus et la situation géographique. La mobilité interne présente de nombreux avantages, notamment le fait que le candidat est déjà connu du service des ressources humaines et qu'il n'a pas besoin de s'adapter à l'entreprise.

 

Les salariés peuvent explorer de nouvelles tâches ou de nouveaux domaines d'expertise, relever de nouveaux défis, acquérir de nouvelles compétences et continuer à se développer professionnellement grâce à la mobilité interne. Ce faisant, ils restent engagés et motivés, se sentant valorisés, soutenus et encouragés dans le développement de carrière de l'organisation.

 

En apportant une meilleure réponse aux besoins et aux objectifs de carrière des salariés, la mobilité interne influe directement sur la rétention et la fidélisation du personnel.

 

Avec des supérieurs hiérarchiques et des subordonnés qui changent fréquemment de place, le middle management est connu pour être un poste difficile. Selon une étude de l'université Columbia datant de 2015, 18 % des cadres intermédiaires ont déclaré souffrir de symptômes dépressifs, contre 12 % des ouvriers et 11 % des propriétaires et des cadres. Les cadres moyens ont plus de mal que les cadres supérieurs à préserver les relations sur leur lieu de travail, selon des recherches menées pendant le covid, et seulement la moitié d'entre eux estiment pouvoir compter sur leurs collègues.

 

Les cadres intermédiaires de la génération des millenials sont particulièrement susceptibles de ressentir les effets de l'épidémie. Selon une étude de MetLife, ils sont beaucoup plus susceptibles de faire un burn out que les cadres de toute autre génération. Cela s'explique en partie par le fait qu'ils ont grandi dans une société qui valorise les efforts excessifs, et qu'ils font partie d'une génération sur laquelle pèsent les responsabilités parentales et la garde des enfants. Il est également compréhensible que les cadres intermédiaires millenials soient épuisés, démoralisés et stressés à l'approche du premier anniversaire de la pandémie.

 

La pandémie a multiplié les sources de stress professionnel de toutes sortes, et les cadres moyens âgés d'une vingtaine d'années en ont subi les effets les plus graves. Le passage au travail à distance a rendu beaucoup plus difficile la composante la plus fondamentale de leur travail, à savoir la gestion du personnel au quotidien. Dans le même temps, les obligations en matière de santé mentale et émotionnelle des travailleurs se sont accrues, et de nombreux cadres intermédiaires ont découvert qu'ils se battaient pour empêcher leurs subordonnés directs de s'épuiser.

 

 

 

L'un des talents les plus demandés par les professionnels des ressources humaines est le people analytics, ou l'analyse des données des employés. Le cours de Future Workplace met en lumière divers cas d'utilisation des données par les responsables des ressources humaines pour résoudre des problèmes commerciaux, notamment l'identification des employés à fort potentiel, la compréhension des choix de prestations et la fourniture de conseils sur la manière de personnaliser les solutions d'apprentissage.

 

Utiliser les données pour examiner l'attrition d'une population variée d'employés et comprendre pourquoi certaines personnes quittent l'organisation à un rythme plus élevé que d'autres. Le people analytics permet de répondre aux bonnes questions, comme celle de savoir qui est en charge du processus de promotion des hauts potentiels, quelles sont les qualifications requises et s'il existe des preuves de préjugés inconscients dans la procédure de sélection. L'utilisation du people analytics dans le cadre de l'IED permet aux entreprises de comprendre de nombreuses raisons sous-jacentes, de formuler une hypothèse, d'identifier des actions étayées par des faits et d'utiliser la narration de données pour suggérer des solutions au problème de l'entreprise.

 

 

 

Les entreprises gérant une main-d'œuvre composée de traditionalistes, de baby-boomers, de membres de la génération X et de milléniaux - qui représentent actuellement plus de 50 % de la main-d'œuvre mondiale - c'est un moment passionnant pour travailler dans le domaine des ressources humaines. La génération Z fait également son entrée sur le marché du travail.

 

Les jeunes travailleurs bousculent l'ancien lieu de travail avec leurs idéaux et leurs aspirations professionnelles, ce qui entraîne des changements fondamentaux à mesure que le nombre de jeunes travailleurs augmente. Afin d'équilibrer leur mode de vie, les Millennials et la Génération Z recherchent des options d'emploi à distance ainsi que des horaires de travail flexibles. Ces générations ont appris à valoriser la collaboration, le travail d'équipe et les bonnes actions parce qu'elles ont été élevées avec des trophées.

Selon Wikipédia, le nudging est un concept des sciences du comportement, de la philosophie politique et de l'économie qui suggère d'utiliser des recommandations indirectes et un renforcement positif pour modifier le comportement et les décisions des gens. D'autres méthodes pour obtenir le respect des règles, telles que l'éducation, la réglementation ou l'application de la loi, s'opposent aux nudges.

 

De nos jours, il est possible d'observer deux courants dans un bureau. Le premier choisit le "maintien de l'ordre". Le sens de la marche est indiqué par des flèches, il y a des panneaux partout pour avertir les gens de garder une distance de 1,5 mètre, et certaines parties sont interdites. Le courant 2, le courant alternatif, choisit le nudge ou l'incitation positive. Le bureau a été restructuré de manière à ce que le comportement requis semble naturel. Par exemple, les bureaux sont placés sur une moquette sombre. Les gens maintiendront automatiquement la bonne distance puisqu'ils ont tendance à éviter de marcher sur la moquette foncée.